•September 5, 2009 • Tinggalkan sebuah Komentar

Wahana Group” yang bergerak dibidang kontraktor sipil. Produk antara lain :
- Tiang Pancang 20×20 – 45×45
- Balok dan Kolom Pracetak
- Façade
- Pagar Beton
- Girder Jembatan
- Sheet Pile
- Saluran / U ditch
- Beton Ringan
- Dan berbagai produk beton lainnya

Wahana Group
Contact Person :
Melly : 031-70525215 / 0811336367
Yudistira A. F. : 031-72027042 / 081230235554
Office : 031-8791555
Fax : 031-8793534
Email : wahana_cipta_sby@yahoo.com
: yudistira_didik@yahoo.com
Alamat : Ruko Rungkut Megah Raya Blok L 15 – 17 Surabaya
: Jl. Raya Trans Yogi Km. 54, Ds. Tegal Panjang Kec. Cariu – Bogor
Facebook Name : Wahana Tiang Pancang email : aku_yudistira@yahoo.com

Untuk spesifikasi lebih lanjut harap hubungi nomor telp atau e-mail company “Wahan Group “

VISI, MISI DAN TUJUAN FAKULTAS TEKNIK 2014

•Juli 8, 2009 • Tinggalkan sebuah Komentar

VISI, MISI dan TUJUAN FAKULTAS TEKNIK 2014

o VISI FAKULTAS TEKNIK :
Sebagai fakultas yang bermutu dan bermartabat dalam pelaksanaan tridharma perguruan tinggi untuk mencapai kepuasan pemangku kepentingan.

o MISI FAKULTAS TEKNIK :
1. Melaksanakan sistem manajemen muru sebagai landasan tata kelola dalam penguatan manajemen guna menjamin terlaksananya tridharma perguruan yang bermutu
2. Melaksanakan komitmen sebagai pelayan mutu untuk mencapai standar mutu yang ditetapkan dan diisyaratkan oleh pemangku kepentingan dalam setiap kegiatan tridharma perguruan tinggi
3. Mengembangkan sumber daya manusia yang bermutu dan bermatabat
4. Menerapkan dan mengembangkan IPTEK, kemampuan berwirausaha, keahlian dan etika profesional, etika kecendekiawaan dan berwawasan lingkungan sebagai produk unggulan melalui kegiatan tridharma perguruan tinggi
5. Meningkatkan dan mengembangkan pelaksanaan tridharma perguruan tinggi yang bermutu, bermartabat dan berkelanjutan

o TUJUAN FAKULTAS TEKNIK :
1. Meningkatan kepercayaan dan pengakuan pemangku kepentingan terhadap fakultas
2. Meningkatan mutu dan kemampuan sumber daya manusia untuk berperan serta dalam pembangunan yang bermanfaat bagi masyarakat
3. Menghasilkan lulusan yang bermutu dan bermartabat yang diterima pemangku kepentingan dan mempunyai tanggung jawab sosial serta berkarya sebagai cendekiawan teknik
4. Menghasilkan karya IPTEK yang bermutu melalui penelitian dan pengabdian pada masyarakat.

VISI, MISI DAN TUJUAN PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL

•Juli 8, 2009 • Tinggalkan sebuah Komentar

VISI, MISI DAN TUJUAN PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL

o VISI PROGRAM STUDI :
Program studi yang unggul dalam menghasilkan lulusan bermutu, bermartabat dan dapat diterima pemangku kepentingan di bidang rekayasa sipil pada tahun 2014

o MISI PROGRAM STUDI :
1. Melaksanakan sistem manajemen mutu guna menjamin terlaksananya tridharma perguruan tinggi
2. Meningkatkan dan mengembangkan pelaksanaan tridharma perguruan tinggi yang bermutu, bermanfaat dan berkelanjutan.
3. Menerapkan dan mengembangkan IPTEK, kemampuan berwirausaha, keahlian dan etika profesional dibidang rekayasa sipil, serta memiliki etika cendekiawan dan berwawasan lingkungan sebagai ciri khas lulusan untuk memenuhi kepuasan pemangku kepentingan.

o TUJUAN PROGRAM STUDI :
a) Menjadikan program studi yang unggul dan sebagai pusat rujukan pemangku kepentingan dalam bidang rekayasa sipil
b) Menghasilkan lulusan yang :
1. Bermutu dan bermartabat
2. Mampu menerapkan dan ahli pengetahuan di bidang rekayasa sipil
3. Mampu merencanakan, melaksanakan, mengawasi dan mengevaluasi pelaksanaan pekerjaan sipil dengan pemanfaatan teknologi informasi yang berwawasan lingkungan
4. Mampu meningkatkan dan mengembangkan diri dalam pendidikan yang berkelanjutan dengan prinsip belajar seumur hidup
5. Mampu bekerja sama, membangun komunikasi dan jejaring tingkat nasional maupun internasional
6. Memiliki etika kecendikiawaan, kemampuan berwirausaha dan berwawasan lingkungan yang memenuhi kepuasaan pemangku kepentingan.
c) Berperan serta dalam pembangunan yang bermanfaat bagi masyarakat.

SOP

•Juli 6, 2009 • Tinggalkan sebuah Komentar

STANDAR OPERASIONAL PROSEDUR (SOP) DAN AKUNTABILITAS
KINERJA INSTANSI PEMERINTAH
(Tjipto Atmoko)

Abstrak

Standar Operasional Prosedur adalah pedoman atau acuan untuk melaksanakan
tugas pekerjaan sesuai dengan fungsi dan alat penilaian kinerja instasi pemerintah
berdasarkan indikator indikator teknis, administrasif dan prosedural sesuai dengan tata
kerja, prosedur kerja dan sistem kerja pada unit kerja yang bersangkutan. Tujuan SOP
adalah menciptakan komitment mengenai apa yang dikerjakan oleh satuan unit kerja
instansi pemerintahan untuk mewujudkan good governance.

Standar operasional prosedur tidak saja bersifat internal tetapi juga eksternal,
karena SOP selain digunakan untuk mengukur kinerja organisasi publik yang berkaitan
dengan ketepatan program dan waktu, juga digunakan untuk menilai kinerja organisasi
publik di mata masyarakat berupa responsivitas, responsibilitas, dan akuntabilitas kinerja
instansi pemerintah. Hasil kajian menunjukkan tidak semua satuan unit kerja instansi
pemerintah memiliki SOP, karena itu seharusnyalah setiap satuan unit kerja pelayanan
publik instansi pemerintah memiliki standar operasional prosedur sebagai acuan dalam
bertindak, agar akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dapat dievaluasi dan terukur.

I. Pendahuluan
Pelayanan publik yang diberikan instansi Pemerintah (Pusat, Pemerintah
Propinsi, Kabupaten, Kota dan Kecamatan) kepada masyarakat merupakan perwujudan
fungsi aparatur negara sebagai abdi masyarakat. Pada era otonomi daerah, fungsi
pelayanan publik menjadi salah satu fokus perhatian dalam peningkatan kinerja instansi
pemerintah daerah. Oleh karenanya secara otomatis berbagai fasilitas pelayanan publik
harus lebih didekatkan pada masyarakat, sehingga mudah dijangkau oleh masyarakat.

Pemerintah Pusat mengeluarkan sejumlah kebijakan untuk meningkatkan kinerja
instansi pemerintah dan kualitas pelayanan publik, antara lain kebijakan tentang
Penyusunan Sistem dan Prosedur Kegiatan, Penyusunan Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah (Inpres No. 7 Tahun 1999), dan Pedoman Umum Penyusunan Indeks
Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah (SK Menpan No.
KEP/25/M.PAN/2/2004). Langkah ini sebenarnya bukanlah hal baru, karena sebelumnya
kebijakan serupa telah dikeluarkan pemerintah dalam bentuk Keputusan Menpan maupun
Instruksi Presiden (Inpres).

Kebijakan itu ternyata tidak secara otomatis menyelesaikan permasalahan
pelayanan publik oleh instansi pemerintah yang selama ini bercitra buruk, berbelit-belit,
lamban, dan berbiaya mahal. Hal tersebut berkaitan dengan persoalan seberapa jauh
berbagai peraturan pemerintah tersebut disosialisasikan di kalangan aparatur pemerintah
dan masyarakat, serta bagaimana infrastruktur pemerintahan, dana, sarana, teknologi,
kompetensi sumberdaya manusia (SDM), budaya kerja organisasi disiapkan untuk
menopang pelaksanaan berbagai peraturan tersebut, sehingga kinerja pelayanan publik
menjadi terukur dan dapat dievaluasi keberhasilannya.

Selain kebijakan pemerintah, upaya mewujudkan kinerja pelayanan publik di
lingkungan unit kerja pemerintahan yang terukur dan dapat dievaluasi keberhasilannya,
pemerintah daerah perlu memiliki dan menerapkan Prosedur Kerja yang standar (Standar
Operasional Prosedur / SOP). Standar Operasional Prosedur adalah pedoman atau acuan
untuk melaksanakan tugas pekerjaan sesuai dengan fungsi dan alat penilaian kinerja
instasi pemerintah berdasarkan indikator indikator teknis, administrasif dan prosedural
sesuai dengan tata kerja, prosedur kerja dan sistem kerja pada unit kerja yang
bersangkutan. Tujuan SOP adalah menciptakan komitment mengenai apa yang dikerjakan
oleh satuan unit kerja instansi pemerintahan untuk mewujudkan good governance.

Standar operasional prosedur tidak saja bersifat internal tetapi juga eksternal,
karena SOP selain dapat digunakan untuk mengukur kinerja organisasi publik, juga
dapat digunakan untuk menilai kinerja organisasi publik di mata masyarakat berupa
responsivitas, responsibilitas, dan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Dengan
demikian SOP merupakan pedoman atau acuan untuk menilai pelaksanaan kinerja
instansi pemerintah berdasarkan indikator-indikator teknis, administratif dan prosedural
sesuai dengan tata hubungan kerja dalam organisasi yang bersangkutan.

Berdasarkan uraian di atas, permasalahan yang dibahas dalam tulisan ini berkaitan
dengan penilaian kinerja organisasi publik, Standar operasional prosedur (SOP) dan
langkah langkah menyusun SOP, serta peningkatkan akuntabilitas pelayanan publik
melalui penerapan SOP. Uraian berikut ini diharapkan dapat menciptakan komitment
pemerintah daerah mengenai pentingnya penerapan SOP oleh setiap satuan unit kerja
instansi pemerintahan dalam mewujudkan akuntabilitas pelayanan publik.

II. Penilaian Kinerja Organisasi Publik
Organisasi adalah jaringan tata kerja sama kelompok orang-orang secara teratur
dan kontinue untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditentukan dan didalamnya
terdapat tata cara bekerjasama dan hubungan antara atasan dan bawahan. Organisasi tidak
hanya sekedar wadah tetapi juga terdapat pembagian kewenangan, siapa mengatur apa
dan kepada siapa harus bertanggung jawab (Gibson; 1996 :6). Organisasi dapat dilihat
dari dua sudut pandang yaitu pandangan obyektif dan pandangan subyektif. Dari sudut
pandang obyektif, organisasi berarti struktur, sedangkan berdasarkan pada pandangan
subyektif, organisasi berarti proses (Wayne Pace dan Faules, dalam Gibson, 1997 : 16).
Kaum obyektivis menekankan pada struktur, perencanaan, kontrol, dan tujuan serta
menempatkan faktor-faktor utama ini dalam suatu skema adaptasi organisasi, sedangkan
kaum subyektivis mendefinisikan organisasi sebagai perilaku pengorganisasian
(organizing behaviour).

Organisasi sebagai sistem sosial, mempunyai tujuan-tujuan kolektif tertentu yang
ingin dicapai (Muhadjir Darwin; 1994). Ciri pokok lainnya adalah adanya hubungan antar
pribadi yang terstruktur ke dalam pola hubungan yang jelas dengan pembagian fungsi
yang jelas, sehingga membentuk suatu sistem administrasi. Hubungan yang terstruktur
tersebut bersifat otoritatif, dalam arti bahwa masing-masing yang terlibat dalam pola
hubungan tersebut terikat pada pembagian kewenangan formal dengan aturan yang jelas.
Fremont Kast dan James Rosenzweig (2000) mengatakan bahwa organisasi merupakan
suatu subsistem dari lingkungan yang lebih luas dan berorientasi tujuan (orang-orang
dengan tujuan), termasuk subsistem teknik (orang-orang memahami pengetahuan, teknik,
peralatan dan fasilitas), subsistem struktural (orang-orang bekerja bersama pada aktivitas
yang bersatu padu), subsistem jiwa sosial (orang-orang dalam hubungan sosial), dan
dikoordinasikan oleh subsistem manajemen (perencanaan dan pengontrolan semua
kegiatan).

Kinerja atau juga disebut performance dapat didefinisikan sebagai pencapaian
hasil atau the degree of accomplishment. Sementara itu, Atmosudirdjo (1997)
mengatakan bahwa kinerja juga dapat berarti prestasi kerja, prestasi penyelenggaraan
sesuatu. Faustino (1995) memberi batasan kinerja sebagai suatu cara mengukur
kontribusi-kontribusi dari individu-individu anggota organisasi kepada organisasinya.

Peter Jennergen (1993) mendefinisikan kinerja organisasi adalah tingkat yang
menunjukkan seberapa jauh pelaksanaan tugas dapat dijalankan secara aktual dan misi
organisasi tercapai. Selanjutnya Pamungkas (2000) menjelaskan bahwa kinerja adalah
penampilan cara-cara untuk menghasilkan suatu hasil yang diperoleh dengan aktivitas
yang dicapai dengan suatu unjuk kerja. Dengan demikian, kinerja adalah konsep utama
organisasi yang menunjukkan seberapa jauh tingkat kemampuan pelaksanaan tugas-tugas
organisasi dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan.

Penilaian terhadap kinerja dapat dijadikan sebagai ukuran keberhasilan suatu
organisasi dalam kurun waktu tertentu. Penilaian tersebut dapat juga dijadikan input bagi
perbaikan atau peningkatan kinerja organisasi selanjutnya. Dalam institusi pemerintah
khususnya, penilaian kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, dan
efisiensi pelayanan, memotivasi para birokrat pelaksana, melakukan penyesuaian
anggaran, mendorong pemerintah agar lebih memperhatikan kebutuhan masyarakat yang
dilayani dan menuntun perbaikan dalam pelayanan publik.

Berbeda dengan organisasi privat, pengukuran kinerja organisasi publik sulit
dilakukan karena belum menemukan alat ukur kinerja yang sesuai. Kesulitan dalam
pengukuran kinerja organisasi publik sebagian muncul karena tujuan dan misi organisasi
publik seringkali bukan hanya sangat kabur, tetapi juga bersifat multidimensional.
Organisasi publik memiliki stakeholders yang jauh lebih banyak dan kompleks
ketimbang organisasi privat. Stakeholders dari organisasi publik seringkali memiliki
kepentingan yang berbenturan satu sama lain. Akibatnya, ukuran kinerja organisasi
publik di mata para stakeholders juga berbeda-beda. Para pejabat birokrasi, misalnya,
seringkali menempatkan pencapaian target sebagai ukuran kinerja sementara masyarakat
pengguna jasa lebih suka menggunakan kualitas pelayanan sebagai ukuran kinerja.

Lenvine (1996) mengemukakan tiga konsep yang dapat digunakan untuk
mengukur kinerja organisasi publik, yakni :

1.
Responsivitas (responsiveness) : menggambarkan kemampuan organisasi publik
dalam menjalankan misi dan tujuannya terutama untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat. Penilaian responsivitas bersumber pada data organisasi dan masyarakat,
data organisasi dipakai untuk mengidentifikasi jenis-jenis kegiatan dan program

organisasi, sedangkan data masyarakat pengguna jasa diperlukan untuk
mengidentifikasi demand dan kebutuhan masyarakat.

2.
Responsibilitas (responsibility): pelaksanaan kegiatan organisasi publik dilakukan
sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai dengan kebijakan
organisasi baik yang implisit atau eksplisit. Responsibilitas dapat dinilai dari analisis
terhadap dokumen dan laporan kegiatan organisasi. Penilaian dilakukan dengan
mencocokan pelaksanaan kegiatan dan program organisasi dengan prosedur
administrasi dan ketentuan-ketentuan yang ada dalam organisasi.
3.
Akuntabilitas (accountability): menunjuk pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan
organisasi publik tunduk pada para pejabat politik yang dipilih oleh rakyat. Data
akuntabilitas dapat diperoleh dari berbagai sumber, seperti penilaian dari wakil
rakyat, para pejabat politis, dan oleh masyarakat.
Weisbord (1993) mengemukakan 6 indikator pengukuran kinerja organisasi
publik, yang meliputi tujuan, struktur, reward, mekanisme tata kerja, tata hubungan dan
kepemimpinan.

Tujuan berkaitan dengan arah yang hendak ditempuh organisasi, karena itu tujuan
organisasi harus direncanakan sebaik mungkin dengan melibatkan anggota organisasi,
mulai dari perumusan sampai pada pelaksanaan atau upaya pencapaiannya. Struktur
berkaitan dengan hubungan-hubungan logis antara berbagai fungsi dalam organisasi
termasuk juga semua kegiatan pembagian kerja ke dalam satuan-satuannya dan
koordinasi satuan-satuan tersebut. Struktur organisasi merupakan suatu kerangka yang
mewujudkan pola tetap dari hubungan-hubungan di antara bidang-bidang kerja maupun
orang-orang yang menunjukkan kedudukan, wewenang, dan tanggung jawab masingmasing
dalam suatu sistem kerjasama.

Mekanisme tata kerja adalah sesuatu yang terdiri atas bagian-bagian yang saling
berhubungan dan membentuk satuan tersebut. Mekanisme dapat mengacu pada barang,
aturan, organisasi, perilaku dan sebagainya. Mekanisme tata kerja akan sangat
bermanfaat bagi organisasi dalam hal membantu dalam koordinasi dan integrasi kerja,
dan membantu memonitor kerja organisasi, sehingga dapat diketahui apakah suatu
kegiatan dapat berjalan baik atau buruk. Unsur-unsur penting dalam mekanisme tata kerja
meliputi; prosedur kebijakan, agenda, pertemuan formal, aktivitas dan tersedianya sarana

atau alat yang mungkin ditemukan untuk membantu orang-orang untuk bekerja sama; dan
penemuan, kreativitas pegawai secara spontan untuk memecahkan permasalahan dalam
bekerja.

Penilaian kinerja aparatur pemerintah dapat dilakukan secara eksternal yaitu melalui
respon kepuasan masyarakat. Pemerintah menyusun alat ukur untuk mengukur kinerja
pelayanan publik secara eksternal melalui Keputusan Menpan No.
25/KEP/M.PAN/2/2004. Berdasarkan Keputusan Menpan No. 25/KEP/M.PAN/2/2004
tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan
Instansi Pemerintah, terdapat 14 indikator kriteria pengukuran kinerja organisasi sebagai
berikut:

1.
Prosedur pelayanan, yaitu kemudahan tahapan pelayanan yang diberikan kepada
masyarakat dilihat dari sisi kesederhanaan alur pelayanan.
2.
Persyaratan pelayanan, yaitu persyaratan teknis dan administratif yang diperlukan
untuk mendapatkan pelayanan sesuai dengan jenis pelayanannya.
3.
Kejelasan petugas pelayanan, yaitu keberadaan dan kepastian petugas yang
memberikan pelayanan (nama, jabatan serta kewenangan dan tanggung
jawabnya).
4.
Kedisiplinan petugas pelayanan, yaitu kesungguhan petugas dalam memberikan
pelayanan, terutama terhadap konsistensi waktu kerja sesuai ketentuan yang
berlaku.
5.
Tanggung jawab petugas pelayanan, yaitu kejelasan wewenang dan tanggung
jawab petugas dalam penyelenggaraan dan penyelesaian pelayanan.
6.
Kemampuan petugas pelayanan, yaitu tingkat keahlian dan ketrampilan yang
dimiliki petugas dalam memberikan/menyelesaikan pelayanan kepada
masyarakat.
7.
Kecepatan pelayanan, yaitu target waktu pelayanan dapat diselesaikan dalam
waktu yang telah ditentukan oleh unit penyelenggara pelayanan.
8.
Keadilan mendapatkan pelayanan, yaitu pelaksanaan pelayanan dengan tidak
membedakan golongan/status masyarakat yang dilayani.

9.
Kesopanan dan keramahan petugas, yaitu sikap dan perilaku petugas dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat secara sopan dan ramah serta saling
menghargai dan menghormati.
10. Kewajaran biaya pelayanan, yaitu keterjangkauan masyarakat terhadap besarnya
biaya yang ditetapkan oleh unit pelayanan.
11. Kepastian biaya pelayanan, yaitu kesesuaian antara biaya yang dibayarkan dengan
biaya yang telah ditetapkan.
12. Kepastian jadwal pelayanan, yaitu pelaksanaan waktu pelayanan sesuai dengan
ketentuan yang telah ditetapkan.
13. Kenyamanan
lingkungan, yaitu kondisi sarana dan prasarana pelayanan yang
bersih, rapi, dan teratur sehingga dapat memberikan rasa nyaman kepada
penerima pelayanan.
14. Keamanan pelayanan, yaitu terjaminnya tingkat keamanan lingkungan unit
penyelenggara pelayanan ataupun sarana yang digunakan sehingga masyarakat
merasa tenang untuk mendapatkan pelayanan terhadap resiko-resiko yang
diakibatkan dari pelaksanaan pelayanan.
Berdasarkan pada uraian di atas, pengukuran kinerja organisasi publik dapat
dilakukan secara internal maupun eksternal. Penilaian secara internal adalah mengetahui
apakah proses pencapaian tujuan sudah sesuai dengan rencana bila dilihat dari proses dan
waktu, sedangkan penilaian ke luar (eksternal) dilakukan dengan mengukur kepuasan
masyarakat terhadap pelayanan organisasi.

III. Standar Operasional Prosedur
Paradigma governance membawa pergeseran dalam pola hubungan antara
pemerintah dengan masyarakat sebagai konsekuensi dari penerapan prinsip-prinsip
corporate governance. Penerapan prinsip corporate governance juga berimplikasi pada
perubahan manajemen pemerintahan menjadi lebih terstandarisasi, artinya ada sejumlah
kriteria standar yang harus dipatuhi instansi pemerintah dalam melaksanakan aktivitasaktivitasnya.
Standar kinerja ini sekaligus dapat untuk menilai kinerja instansi pemerintah
secara internal mupun eksternal. Standar internal yang bersifat prosedural inilah yang
disebut dengan Standar Operasional Prosedur (SOP).

Perumusan SOP menjadi relevan karena sebagai tolok ukur dalam menilai
efektivitas dan efisiensi kinerja instansi pemerintah dalam melaksanakan program
kerjanya. Secara konseptual prosedur diartikan sebagai langkah -langkah sejumlah
instruksi logis untuk menuju pada suatu proses yang dikehendaki. Proses yang
dikehendaki tersebut berupa pengguna-pengguna sistem proses kerja dalam bentuk
aktivitas, aliran data, dan aliran kerja. Prosedur operasional standar adalah proses standar
langkah -langkah sejumlah instruksi logis yang harus dilakukan berupa aktivitas, aliran
data, dan aliran kerja.

Dilihat dari fungsinya, SOP berfungsi membentuk sistem kerja & aliran kerja
yang teratur, sistematis, dan dapat dipertanggungjawabkan; menggambarkan bagaimana
tujuan pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan dan peraturan yang berlaku;
menjelaskan bagaimana proses pelaksanaan kegiatan berlangsung; sebagai sarana tata
urutan dari pelaksanaan dan pengadministrasian pekerjaan harian sebagaimana metode
yang ditetapkan; menjamin konsistensi dan proses kerja yang sistematik; dan menetapkan
hubungan timbal balik antar Satuan Kerja.

Secara umum, SOP merupakan gambaran langkah-langkah kerja (sistem,
mekanisme dan tata kerja internal) yang diperlukan dalam pelaksanaan suatu tugas untuk
mencapai tujuan instansi pemerintah. SOP sebagai suatu dokumen/instrumen memuat
tentang proses dan prosedur suatu kegiatan yang bersifat efektif dan efisisen berdasarkan
suatu standar yang sudah baku. Pengembangan instrumen manajemen tersebut
dimaksudkan untuk memastikan bahwa proses pelayanan di seluruh unit kerja
pemerintahan dapat terkendali dan dapat berjalan sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

Sebagai suatu instrumen manajemen, SOP berlandaskan pada sistem manajemen
kualitas (Quality Management System), yakni sekumpulan prosedur terdokumentasi dan
praktek-praktek standar untuk manajemen sistem yang bertujuan menjamin kesesuaian
dari suatu proses dan produk (barang dan/atau jasa) terhadap kebutuhan atau persyaratan
tertentu. Sistem manajemen kualitas berfokus pada konsistensi dari proses kerja. Hal ini
mencakup beberapa tingkat dokumentasi terhadap standar-standar kerja. Sistem ini
berlandaskan pada pencegahan kesalahan, sehingga bersifat proaktif, bukan pada deteksi
kesalahan yang bersifat reaktif. Secara konseptual, SOP merupakan bentuk konkret dari
penerapan prinsip manajemen kualitas yang diaplikasikan untuk organisasi pemerintahan

(organisasi publik). Oleh karena itu, tidak semua prinsip-prinsip manajemen kualitas
dapat diterapkan dalam SOP karena sifat organisasi pemerintah berbeda dengan
organisasi privat.

Tahap penting dalam penyusunan Standar operasional prosedur adalah melakukan
analisis sistem dan prosedur kerja, analisis tugas, dan melakukan analisis prosedur kerja.

1. Analisis sistem dan prosedur kerja
Analisis sistem dan prosedur kerja adalah kegiatan mengidentifikasikan fungsifungsi
utama dalam suatu pekerjaan, dan langkah-langkah yang diperlukan dalam
melaksanakan fungsi sistem dan prosedur kerja. Sistem adalah kesatuan unsur atau unit
yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi sedemikian rupa, sehingga muncul
dalam bentuk keseluruhan, bekerja, berfungsi atau bergerak secara harmonis yang
ditopang oleh sejumlah prosedur yang diperlukan, sedang prosedur merupakan urutan
kerja atau kegiatan yang terencana untuk menangani pekerjaan yang berulang dengan
cara seragam dan terpadu.

2. Analisis Tugas
Analisis tugas merupakan proses manajemen yang merupakan penelaahan yang
mendalam dan teratur terhadap suatu pekerjaan, karena itu analisa tugas diperlukan dalam
setiap perencanaan dan perbaikan organisasi. Analisa tugas diharapkan dapat
memberikan keterangan mengenai pekerjaan, sifat pekerjaan, syarat pejabat, dan
tanggung jawab pejabat. Di bidang manajemen dikenal sedikitnya 5 aspek yang berkaitan
langsung dengan analisis tugas yaitu :

a. Analisa tugas, merupakan penghimpunan informasi dengan sistematis dan
penetapan seluruh unsur yang tercakup dalam pelaksanaan tugas khusus.
b. Deskripsi tugas, merupakan garis besar data informasi yang dihimpun dari analisa
tugas, disajikan dalam bentuk terorganisasi yang mengidentifikasikan dan
menjelaskan isi tugas atau jabatan tertentu. Deskripsi tugas harus disusun
berdasarkan fungsi atau posisi, bukan individual; merupakan dokumen umum
apabila terdapat sejumlah personel memiliki fungsi yang sama; dan
mengidentifikasikan individual dan persyaratan kualifikasi untuk mereka serta
harus dipastikan bahwa mereka memahami dan menyetujui terhadap wewenang
dan tanggung jawab yang didefinisikan itu.

c.
Spesifikasi tugas berisi catatan-catatan terperinci mengenai kemampuan pekerja
untuk tugas spesifik
d.
Penilaian tugas, berupa prosedur penggolongan dan penentuan kualitas tugas
untuk menetapkan serangkaian nilai moneter untuk setiap tugas spesifik dalam
hubungannya dengan tugas lain
e.
Pengukuran kerja dan penentuan standar tugas merupakan prosedur penetapan
waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap tugas dan menetapkan ukuran
yang dipergunakan untuk menghitung tingkat pelaksanaan pekerjaan.
Melalui analisa tugas ini tugas-tugas dapat dibakukan, sehingga dapat dibuat
pelaksanaan tugas yang baku. Setidaknya ada dua manfaat analisis tugas dalam
penyusunan standar operasional prosedur yaitu membuat penggolongan pekerjaan yang
direncanakan dan dilaksanakan serta menetapkan hubungan kerja dengan sistematis.

3. Analisis prosedur kerja
Analisis prosedur kerja adalah kegiatan untuk mengidentifikasi urutan langkahlangkah
pekerjaan yang berhubungan apa yang dilakukan, bagaimana hal tersebut
dilakukan, bilamana hal tersebut dilakukan, dimana hal tersebut dilakukan, dan siapa
yang melakukannya. Prosedur diperoleh dengan merencanakan terlebih dahulu
bermacam-macam langkah yang dianggap perlu untuk melaksanakan pekerjaan. Dengan
demikian prosedur kerja dapat dirumuskan sebagai serangkaian langkah pekerjaan yang
berhubungan, biasanya dilaksanakan oleh lebih dari satu orang, yang membentuk suatu
cara tertentu dan dianggap baik untuk melakukan suatu keseluruhan tahap yang penting.
Analisis terhadap prosedur kerja akan menghasilkan suatu diagram alur (flow chart) dari
aktivitas organisasi dan menentukan hal-hal kritis yang akan mempengaruhi keberhasilan
organisasi. Aktivitas-aktivitas kritis ini perlu didokumetasikan dalam bentuk prosedurprosedur
dan selanjutnya memastikan bahwa fungsi-fungsi dan aktivitas itu dikendalikan
oleh prosedur-prosedur kerja yang telah terstandarisasi.

Prosedur kerja merupakan salah satu komponen penting dalam pelaksanaan tujuan
organisasi sebab prosedur memberikan beberapa keuntungan antara lain memberikan
pengawasan yang lebih baik mengenai apa yang dilakukan dan bagaimana hal tersebut
dilakukan; mengakibatkan penghematan dalam biaya tetap dan biaya tambahan; dan

membuat koordinasi yang lebih baik di antara bagian-bagian yang berlainan. Dalam
menyusun suatu prosedur kerja, terdapat beberapa prinsip yang harus diperhatikan yaitu :

1) Prosedur kerja harus sederhana sehingga mengurangi beban pengawasan;

2) Spesialisasi harus dipergunakan sebaik-baiknya;

3) Pencegahan penulisan, gerakan dan usaha yang tidak perlu;

4) Berusaha mendapatkan arus pekerjaan yang sebaik-baiknya;

5) Mencegah kekembaran (duplikasi) pekerjaan;

6) Harus ada pengecualian yang seminimun-minimunya terhadap peraturan;

7) Mencegah adanya pemeriksaan yang tidak perlu;

8) Prosedur harus fleksibel dan dapat disesuaikan dengan kondisi yang berubah;

9) Pembagian tugas tepat;

10) Memberikan pengawasan yang terus menerus atas pekerjaan yang dilakukan;

11) Penggunaan urutan pelaksanaan pekerjaaan yang sebaik-baiknya;

12) Tiap pekerjaan yang diselesaikan harus memajukan pekerjaan dengan

memperhatikan tujuan;

13) Pekerjaan tata usaha harus diselenggarakan sampai yang minimum;

14) Menggunakan prinsip pengecualian dengan sebaik-baiknya

Hasil dari penyusunan prosedur kerja ini dapat ditulis dalam “buku pedoman organisasi”
atau “daftar tugas”yang memuat lima hal penting, yaitu :

1) Garis-garis besar organisasi (tugas-tugas tiap jabatan);

2) Sistem-sistem atau metode-metode yang berhubungan dengan pekerjaan;

3) Formulir-formulir yang dipergunakan dan bagaimana menggunakannya;

4) Tanggal dikeluarkannya dan di bawah kekuasaan siapa buku pedoman tersebut

diterbitkan;

5) Informasi tentang bagaimana menggunakan buku pedoman tersebut

Penyusunan Standar Operasional Prosedur terbagi dalam tiga proses kegiatan
utama yaitu Requirement discovery berupa teknik yang digunakan oleh sistem tersebut
untuk mengidentifikasi permasalahan sistem dan pemecahannya dari pengguna sistem;

Data modeling berupa teknik untuk mengorganisasikan dan mendokumentasikan sistem
data; dan Process modeling berupa teknik untuk mengorganisasikan dan
mendokumentasikan struktur dan data yang ada pada seluruh sistem proses atau logis,
kebijakan prosedur yang akan diimplementasikan dalam suatu proses sistem.

Dilihat dari ruang lingkupnya, penyusuan SOP dilakukan disetiap satuan unit kerja
dan menyajikan langkah-langkah serta prosedur yang spesifik berkenaan dengan
kekhasan tupoksi masing-masing satuan unit kerja yang meliputi penyusunan langkahlangkah,
tahapan, mekanisme maupun alur kegiatan. SOP kemudian menjadi alat untuk
meningkatkan kinerja penyelenggaraan pemerintahan secara efektif dan efisien. Prinsip
dasar yang perlu diperhatikan dalam penyusunan SOP adalah :

1) Penyusunan SOP harus mengacu pada SOTK, TUPOKSI, serta alur dokumen;

2) Prosedur kerja menjadi tanggung jawab semua anggota organisasi;

3) Fungsi dan aktivitas dikendalikan oleh prosedur, sehingga perlu dikembangkan

diagram alur dari kegiatan organisasi;

4) SOP didasarkan atas kebijakan yang berlaku;

5) SOP dikoordinasikan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya

kesalahan/penyimpangan;

6) SOP tidak terlalu rinci;

7) SOP dibuat sesederhana mungkin;

8) SOP tidak tumpang tindih, bertentangan atau duplikasi dengan prosedur lain;

9) SOP ditinjau ulang secara periodik dan dikembangkan sesuai kebutuhan.

Berdasarkan pada prinsip penyusunan SOP di atas, penyusunan SOP didasarkan
pada tipe satuan kerja, aliran aktivitas, dan aliran dokumen. Kinerja SOP diproksikan
dalam bentuk durasi waktu, baik dalam satuan jam, hari, atau minggu, dan bentuk
hirarkhi struktur organisasi yang berlaku. Proses penyusunan SOP dilakukan dengan
memperhatikan kedudukan, tupoksi, dan uraian tugas dari unit kerja yang bersangkutan.
Berdasarkan aspek-aspek tersebut SOP disusun dalam bentuk diagram alur (flow chart)
dengan menggunakan simbol-simbol yang menggambarkan urutan langkah kerja, aliran
dokumen, tahapan mekanisme, serta waktu kegiatan. Setiap satuan unit kerja memiliki
SOP sesuai dengan rincian tugas pokok dan fungsinya, karena itu setiap satuan unit kerja

memiliki lebih dari satu SOP. Bentuk SOP dituangkan dalam tiga Format (Form SOP 1,

SOP 2, dan SOP 3) seperti contoh berikut ini.

Contoh Form SOP 1.

Unit Kerja :
Fungsi :
Rincian Tugas :

Kode fungsi :

NO Kegiatan Kode Kegiatan Indikator Kunci
Keberhasilan
1 2 3 .
fl

Contoh Form SOP 2

Unit Kerja : ……………………………………
Fungsi : ……………………………………
Rincian Tugas : ……………………………………
Kegiatan : ……………………………………

Kode kegiatan: ………………

No. Uraian Unit Kerja/ Pelaksana Kegiatan
Kegiatan A B C D E F
1 2 3 4 5 6 7 8

Contoh Form SOP 3

Unit Kerja :
Fungsi :
Rician Tugas Unit :
Kegiatan :

Kode kegiatan: ………………..

Kepe Urutan A D E F
gawa
ian
Huku
m
Kegiatan B C

Pelaksanaan SOP dapat dimonitor secara internal maupun eksternal dan SOP
dievaluasi secara berkala sekurang-kurangnya satu kali dalam satu tahun dengan materi
evaluasi mencakup aspek efisiensi dan efektivitas SOP. Evaluasi dilakukan oleh Satuan
Kerja penyelenggara kegiatan (di lingkungan instansi Pemerintah), atau lembaga
independen yang diminta bantuannya oleh instansi Pemerintah. Pendekatan yang
digunakan untuk melakukan monitoring dan evaluasi menggunakan pendekatan
partisipatif.

Perubahan SOP (diganti atau penyesuaian) dapat dilakukan apabila terjadi
perubahan kebijakan Pemerintah atau SOP dipandang sudah tidak sesuai lagi dengan
perkembangan masyarakat. Perubahan SOP dilakukan melalui proses penyusunan SOP
baru sesuai tata cara yang telah dikemukakan.

IV. Akuntabilitas kinerja Instansi Pemerintah Melalui Penerapan SOP
Standar operasional prosedur (SOP) memuat informasi tentang jangka waktu
pelaksanaan kegiatan, pengguna layanan, hirarkhi struktur organisasi, serta langkahlangkah
kerja dalam pelaksanaan suatu kegiatan. Pelaksanaan SOP dalam penyelengaraan

pemerintahan memiliki multifungsi baik sebagai alat deteksi potensi penyimpangan dari
tugas pokok dan fungsi; sebagai alat koreksi atas setiap penyimpangan yang terjadi;
sebagai alat evaluasi untuk meningkatkan kinerja setiap satuan kerja ke tingkat yang lebih
efektif, efisien, profesional, transparan dan handal. Kinerja satuan unit kerja yang efisien
merupakan syarat mutlak bagi pemerintah untuk mencapai tujuannya dan merupakan
salah satu alat terpenting dalam membawa instansi pemerintah dalam mewujudkan visi
dan misinya.

Evaluasi kinerja pada instansi pemerintah memiliki kekhususan tersendiri yang
membedakannya dengan evaluasi kinerja pada organisasi privat yang berorientasi
eksternal (pelayanan) dan dilandasi oleh motif mencari keuntungan. Pada unit-unit kerja
instansi pemerintah, standar penilaian kinerja yang sifatnya eksternal atau berhubungan
langsung dengan publik umumnya didasarkan pada indikator-indikator responsivitas,
responsibilitas, dan akuntabilitas. Sementara standar penilaian kinerja yang sifatnya
internal didasarkan pada SOP dan pengendalian program kerja dari instansi yang
bersangkutan. Kedua jenis standar ini (eksternal maupun internal) diarahkan untuk
menilai sejauhmana akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dapat dicapai. Artinya,
standar eksternal maupun standar internal pada akhirnya akan bermuara pada penilaian
tercapainya masukan (inputs), keluaran (outputs), hasil (results), manfaat (benefits) dan
dampak (impacts) yang dikehendaki dari suatu program.

Pada prinsipnya, standar operasional prosedur lebih diorientasikan pada penilaian
kinerja internal kelembagaan, terutama dalam hal kejelasan proses kerja di lingkungan
organisasi termasuk kejelasan unit kerja yang bertanggungjawab, tercapainya kelancaran
kegiatan operasional dan terwujudnya koordinasi, fasilitasi dan pengendalian yang
meminimalisir tumpang tindih proses kegiatan di lingkungan sub-sub bagian dalam
organisasi yang bersangkutan. Standar operasional prosedur berbeda dengan
pengendalian program yang lebih diorientasikan pada penilaian pelaksanaan dan
pencapaian outcome dari suatu program/kegiatan. Namun keduanya saling berkaitan
karena standar operasional prosedur merupakan acuan bagi aparat dalam melaksanakan
tugas dan kewajibannya, termasuk dalam pelaksanaan program/kegiatan.

Standar Operasional Prosedur dapat digunakan untuk penilaian kinerja secara
eksternal, dan apabila pedoman yang sifatnya internal ini digabungkan dengan pedoman

eksternal (penilaian kinerja organisasi publik di mata masyarakat) berupa responsivitas,
responsibilitas, dan akuntabilitas, akan mengarah pada terwujudnya akuntabilitas kinerja
aparatur dan instansi pemerintah. Selama ini, penilaian akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah umumnya didasarkan pada standar eksternal, padahal sebagai bentuk
organisasi publik, instansi pemerintah memiliki karakteristik khusus yakni sifat birokratis
dalam internal organisasinya. Oleh karena itu, untuk menilai pelaksanaan mekanisme
kerja internal tersebut unit kerja pelayanan publik harus memiliki acuan untuk menilai
pelaksanaan kinerja instansi pemerintah berdasarkan indikator-indikator teknis,
administratif dan prosedural sesuai dengan tata hubungan kerja dalam organisasi yang
bersangkutan dalam bentuk standar operasional prosedur.

Menyadari pentingnya SOP dalam penyenggaraan pemerintahan dan hasil kajian
menunjukkan tidak semua satuan unit kerja instansi pemerintah memiliki SOP,
pemerintah propinsi Jawa Barat dalam upaya meningkatkan akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah menetapkan Surat Keputusan Gubernur No. 67 Tahun 2004 tentang pedoman
penyusunan SOP. Dengan dikeluarkannya SK Gubernur tersebut, pemerintah Propinsi
Jawa Barat mewajibkan kepada setiap satuan unit kerja dilingkungan pemerintah propinsi
Jawa Barat untuk menyusun SOP dan menerapkan di satuan unit kerjanya dengan
harapan melalui penerapan SOP ini akuntabilitas kinerja instansi pemerintah secara
internal maupun internal dapat terwujud. Seharusnyalah setiap satuan unit kerja
pelayanan publik instansi pemerintah memiliki standar operasional prosedur sebagai
acuan dalam bertindak, agar akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dapat dievaluasi
dan terukur.

V. Penutup
Berdasarkan pada uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa standar operasional
prosedur sebagai alat penilaian kinerja berorientasi pada penilaian kinerja internal
kelembagaan, terutama dalam hal kejelasan proses kerja di lingkungan organisasi
termasuk kejelasan unit kerja yang bertanggungjawab, tercapainya kelancaran kegiatan
operasional dan terwujudnya koordinasi, fasilitasi dan pengendalian yang meminimalisir
tumpang tindih proses kegiatan di lingkungan sub-sub bagian dalam organisasi yang
bersangkutan. Standar operasional prosedur berbeda dengan pengendalian program yang

lebih diorientasikan pada penilaian pelaksanaan dan pencapaian outcome dari suatu
program/kegiatan. Namun keduanya saling berkaitan karena standar operasional prosedur
merupakan acuan bagi aparat dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya termasuk
dalam pelaksanaan kegiatan program.

Selama ini, penilaian akuntabilitas kinerja instansi pemerintah umumnya
didasarkan pada standar eksternal padahal sebagai bentuk organisasi publik, instansi
pemerintah memiliki karakteristik khusus yakni sifat birokratis dalam internal
organisasinya. Oleh karena itu apabila pedoman yang sifatnya internal ini jika
digabungkan dengan pedoman eksternal (penilaian kinerja organisasi publik di mata
masyarakat) berupa responsivitas, responsibilitas, dan akuntabilitas, maka akan mengarah
pada terwujudnya akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Hasil kajian menunjukkan
tidak semua satuan unit kerja instansi pemerintah memiliki SOP, karena itu
seharusnyalah setiap satuan unit kerja pelayanan publik instansi pemerintah memiliki
standar operasional prosedur sebagai acuan dalam bertindak. Melalui penerapan SOP ini
akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dapat dievaluasi dan terukur.

Quiz Professional skill 16 juni 2009 ( PRASETYA 05.11.0014),( BUDI SANTOSO 05110035)

•Juni 15, 2009 • 1 Komentar

QUIZ

Professional skill

OLEH :

PRASETYA 05.11.0014

BUDI SANTOSO 05.11.0035

FAKULTAS TEKNIK

JURUSAN TEKNIK SIPIL

UNIVERSITAS WIJAYA KUSUMA SURABAYA

2009

Kata pengantar

Puji syukur saya panjatkan ke hadirat TUHAN YME, karena hanya dengan Rahmad-Nya saya dapat menyelesaikan tugas ini, untuk memenuhi salah satu syarat Akademik.        Dimana dalam pengerjaan tugas ini kurang dari sempurna dan masih banyak terdapat kekurangan – kekurangan dan perlu disempurnakan pada nantinya. Semoga makalah ini bermanfaat bagi rekan – rekan mahasiswa fakultas teknik.

Terima kasih…..

16 Juni 2009

( Penulis )

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

PENDAHULUAN……………………………………………………………………………………….. 1

PEMBAHASAN

BAB I              : ISO 9000……………………………………………………………………………… 2

BAB II            : Perusahaan Jasa Konstruksi…………………………………………………….. 5

BAB III           : Kebijakan Mutu dan Dokumen mutu perusahaan………………………. 9

Daftar Pustaka…………………………………………………………………………………………….. 14

PENDAHULUAN

Berbicara tentang mutu khususnya dalam dunia konstruksi diperlukan adanya persamaan pengertian antara penyedia jasa konstruksi dengan pengguna jasa sehingga tidak terjadi perbedaan pemahaman yang pada akhirnya akan menimbulkan perselisihan antara kedua belah pihak. Untuk mencapai persamaan pengertian mengenai mutu produk dan pelayanan itu, kita telah mengenal berbagai standar yang mengatur spesifikasi dari produk dan jasa yang dihasilkan suatu perusahaan.

Beberapa standar yang terkenal dari negara-negara maju, antara lain DIN (Jerman), JIS (Jepang), BSI (Inggris) dan ANSI (Amerika). Kita di Indonesia memiliki standar yang disebut SNI (Standar Nasional Indonesia).

Sekalipun standar produk yang ada sudah cukup maju dan menjamin produk yang dibeli oleh pelanggan akhir, masih diperlukan pemastian yang sifatnya berkesinambungan. Perusahaan yang berhubungan dengan pengguna membutuhkan pemastian bahwa penyedia jasa dapat memberikan hasil dan jasa yang mutunya terjaga setiap saat. Jadi, bukan hanya bermutu pada saat pelaksanaan. Apabila hal ini tidak diperhatikan, akan terjadi kerugian baik berupa waktu, biaya maupun kepercayaan dari pengguna jasa. Di sinilah letak pentingnya ISO 9000

Berbeda dengan standar mutu yang kita kenal sebelumnya, ISO 9000 tidak mengatur mutu produk melainkan merupakan standar tentang sistem manajemen yang mengelola proses pencapaian mutu tersebut. Dengan berkembangnya pasaran bersama Eropa, muncul usaha untuk mengharmonisasi standar dari negara-negara di Eropa. Khusus untuk standar sistem manajemen mutu, di Eropa diharmonisasikan melalui EN 29000.

BAB I

ISO 9000

ISO 9000 adalah standar mengenai sistem manajemen mutu yang dikeluarkan pertama kali pada tahun 1987 oleh International Organization for Standardization (ISO) yang berkantor pusat di Jenewa, Swiss. Sejak pertama kali terbit sampai sekarang, standar ini telah mengalami dua kali perubahan, yaitu pertama pada tahun 1994 dan kedua pada tahun 2000.

ISO 9000 series yang termasuk di dalamnya adalah ISO 9001, 9002, 9003 dan 9004. Standard ini kemudian direvisi pada tahun 1994 dan setelah 6 tahun direvisi kembali menjadi IS0 9001 versi 2000 ISO 9001:2000 adalah Standard Sistem Manajemen Mutu yang telah mendapat pengakuan dari banyak negara di dunia seperti: semua negara Uni Eropa, Amerika, Jepang , Australia , ASEAN, dan di lebih 100 negara

PERKEMBANGAN ISO

Seri-seri yang terdapat dalam ISO 9000 Versi 2000 terdiri dari :

ISO 9000:2000, berisi dasar dan kosa kata sistem manajemen mutu.

ISO 9001:2000, berisi persyaratan-persyaratan sistem manajemen mutu.

ISO 9004:2000, berisi pedoman untuk peningkatan sistem manajemen mutu.

ISO 19011:2000, berisi pedoman audit sistem manajemen mutu dan lingkungan.

Sedangkan ISO 10005:1995, berisi pedoman untuk rencana mutu; ISO 10006:1997 berisi pedoman mutu dalam manajemen proyek; ISO 10007:1995 berisi pedoman untuk susunan manajemen; ISO/DIS 10012 berisi persyaratan jaminan mutu untuk pengukuran peralatan; ISO 10013:1995, berisi pedoman untuk mengembangkan manual mutu; ISO 10014:1998, berisi pedoman untuk pengelolaan ekonomi mutu, dan ISO 10015:1999 membahas tentang pedoman pelatihan.

Kalau kita amati perkembangan ISO 9000 dan standar lainnya di dunia, kita akan menjumpai bahwa standar-standar tersebut cenderung muncul sebagai akibat dari tuntutan kebutuhan. Sampai saat ini belum ada satupun negara yang secara hukum mengharuskan penerapan ISO 9000. Indonesia juga tidak mengharuskan secara hukum penerapan standar ISO 9000 ini.

Orang tidak diwajibkan untuk menggunakannya. Barangkali karena tidak adanya kewajiban hukum dalam penggunaannya ini, perkembangan standar ISO 9000 dalam penggunaannya kurang meluas ke bidang-bidang lain selain di dunia usaha.

Standar ini lebih laris ”manis” bagi perusahaan-perusahaan BUMN ketimbang perusahaan-perusahaan swasta. Apalagi untuk organisasi-organisasi atau lembaga-lembaga sosial, tapi tidak menutup kemungkinan, di masa datang ada negara, mudah-mudahan termasuk Indonesia, yang mengharuskan penerapan ISO 9000 untuk produk tertentu menyangkut masalah keselamatan, kesehatan dan lingkungan hidup.

MANFAAT PENERAPAN ISO 9000

Ä  Menghadapi era perdagangan bebas (AFTA) 2003, perusahaan sebaiknya sudah menerapkan System Manajemen Mutu agar membantu perusahaan dalam meningkatkan kepercayaan dan kepuasan pelanggan melalui penyediaan jaminan mutu yang lebih baik

Ä  Nilai kompetisi dan image perusahaan semakin meningkat dengan sertifikasi ISO 9001:2000.

Ä  Penerapan ISO 9001:2000 akan meningkatkan produktivitas, efisiensi, efektifitas operasional dan mengurangi biaya yang ditimbulkan barang cacat (reject) atau barang bermutu rendah dan limbah

Ä  Membuat sistem kerja dalam suatu perusahaan menjadi standar kerja yang terdokumentasi dan mempunyai aturan kerja yang baik sehingga memudahkan dalam pengendalian.

Ä  Dapat berfungsi sebagai standar kerja untuk melatih karyawan yang baru

Ä  Menjamin bahwa proses yang dilaksanakan sesuai dengan sistem manajemen mutu yang ditetapkan

Ä  Akan memudahkan Top Management dalam pencapaian target karena sudah dipersiapkannya target yang terukur dan rencana pencapaiannya.

Ä  Meningkatkan semangat dan moral karyawan karena adanya adanya kejelasan tugas dan wewenang (Job Description) dan hubungan antar bagian yang terkait sehingga karyawan dapat bekerja dengan efisien dan efektif

Ä  Dapat mengarahkan karyawan agar berwawasan Mutu dalam memenuhi permintaan pelanggan, baik internal maupun eksternal.

BAB II

ISO 9000 dan PERUSAHAAN JASA KONSTRUKSI

DUNIA KONSTRUKSI DI INDONESIA

Sebagai awal yang menandai pelaksanaan penyelenggaraan Konstruksi Indonesia pada tahun 2005 ini, pada hari Rabu (26/10) telah digelar acara Launching Konstruksi Indonesia 2005 yang bertempat di Departemen PU. Dalam acara tersebut, Menteri Pekerjaan Umum, Djoko Kirmanto memberikan sambutannya yang diwakilkan oleh Inspektur Jenderal Departemen PU Wibisono Setiowibowo. Beliau mengatakan bahwa kegiatan ini merupakan momentum baik bagi peran industri dan jasa konstruksi menuju peningkatan kompetensi dalam menghadapi era globalisasi.

Pada kesempatan tersebut juga dikatakan bahwa para pelaku jasa dan industri konstruksi perlu selalu meningkatkan kompetensi dan profesionalisme agar mampu berkarya secara efisien dan produktif dalam memenuhi tuntutan masyarakat akan tersedianya infrastruktur publik yang berkualitas dan berwawasan lingkungan. Selain itu, pelaku jasa dan industri konstruksi dituntut kesiapannya menghadapi liberalisasi perdagangan barang/jasa agar mampu menjadi tuan rumah di negeri sendiri. Untuk itu penerapan sistem manajemen mutu yang berstandar internasional yakni ISO 9001:2000 yang diadopsi SNI 19-9001:2001 menjadi suatu keharusan bagi perusahaan konstruksi.

PENERAPAN ISO 9001:2000 DALAM DUNIA KONSTRUKSI DI INDONEIA

Dengan menerapkan ISO tersebut diharapkan dunia jasa konstruksi nasional akan dengan mudah berkancah di pasar global di sektor jasa konstruksi, walaupun masih diakui bahwa pemerintah masih menghadapi masalah dan tantangan dalam mengembangkan sektor ini seperti tingginya tingkat suku bunga bank yang saat ini mencapai 14-15%.

Menteri PU menilai, kondisi seperti itu yang menjadikan pelaku jasa konstruksi nasional sulit bersaing dengan kontraktor asing untuk mendapatkan proyek dalam negeri sendiri. Dikatakan, prediksi dari Bappenas menyebutkan untuk mencapai tingkat pertumbuhan ekonomi 5-6% dibutuhkan investasi di bidang infrastruktur sekitar Rp 700 triliun. Padahal, kontraktor nasional sebagian besar masih memburu proyek pemerintah yang porsinya hanya 40%. Untuk memburu sisa proyek (60%) diperlukan persaingan super ketat dengan kontraktor asing di dalam negeri. Dengan kenyataan bahwa komposisi penyedia jasa konstruksi nasional 80% nya adalah perusahaan golongan kecil yang tidak memiliki tenaga ahli kompeten, maka diperlukan kesiapan masyarakat penyedia jasa konstruksi untuk menjadi profesional dan peningkatan kompetensi tenaga ahli dan tenaga terampil. Menteri PU juga mengakui untuk menghadapi persaingan regional dan global, kontraktor kita sangat membutuhkan dukungan perbankan, asuransi dan peran arbitrase yang bisa menjamin kelancaran penyelenggaraan konstruksi. Sehingga kita dapat mengikuti jejak Singapura, Malaysia dan Piliphina yang telah meraih pangsa proyek konstruksi di luar negeri.Pada acara launching Konstruksi Indonesia 2005 ini juga, Kepala BPKSDM, Iwan Nursyirwan mengatakan bahwa dalam pameran nanti akan ditampilkan teknologi baru, teknologi konstruksi tepat guna, dan peluang investasi di bidang konstruksi yang diikuti Departemen PU bersama departemen lainnya, BUMN Karya, Asosiasi Badan Usaha, Asosiasi Profesi, kontraktor swasta dan pemasok lokal serta asing. Sedangkan pada acara dialog, diharapkan dapat mempertemukan industri konstruksi, pemerintah serta pihak terkait lainnya dalam mencari solusi atas masalah yang dialami dunia konstruksi untuk disampaikan kepada para penentu kebijakan.

Lebih lanjut dikatakan bahwa tujuan pelaksanaan Konstruksi Indonesia 2005 adalah menandai tumbuhnya kegiatan konstruksi di Indonesia sekaligus pendorong pertumbuhan ekonomi di tanah air, mendorong upaya peningkatan kompetensi dan profesionalisme pelaku konstruksi nasional serta menumbuhkan kepercayaan masyarakat terhadap kemampuan pelaku konstruksi nasional dalam menghasilkan produk-produk konstruksi.

Melalui kegiatan Konstruksi Indonesia 2005 ini telah diberikan penghargaan terhadap tokoh konstruksi nasional, yaitu Ir. Sutami (mantan Menteri PU), Frederic Silaban dan Wiryatman Wangsawinata. Karya Jurnalistik dimenangkan oleh Harian Kompas, Bisnis Indonesia dan Investor Dailly. Sedangkan Pemenang Foto Konstruksi diraih oleh Shandi Irawan, Muhammad Ali dan Sofyan Effendi untuk kategori Foto Hitam Putih. Sedang untuk Kategori bebas dimenangkan oleh Aziz Indra, Arie Basuki, Suhartono, sementara Juara Favorit diraih oleh Jurnasyanto. Penghargaan Karya Konstruksi tersebut dianugrahkan kepada tokoh konstruksi yang mampu menghasilkan karya rancang bangun yang handal, inovatif dan memberikan inspirasi pada bangunan konstruksi lain, disamping tidak berdampak negatif pada lingkungan serta bermanfaat bagi masyarakat.

Sutami merupakan seorang pelopor penerapan beton pracetak dalam pembangunan jembatan Semanggi dan pelopor penggunaan metoda perhitungan konstruksi beton, berintegritas dan berdedikasi tinggi dalam menggeluti ilmu pengembangan wilayah, dan juga sebagai pelopor penggunaan metoda inkonvensional dalam karya-karya monumentalnya.

Silaban, arsitek yang dipercaya membangun Masjid Istiqlal yang amat monumental dan sudah menjadi salah satu landmark Indonesia. Hasil karya dan buah pemikiran Silaban berupa kubah Masjid Istiqlal bahkan telah diakui Universitas Darmstad, Jerman Barat sebagai hak cipta Silaban, sehingga disebut sebagai Silaban Dome atau Kubah Silaban.

Wiratman Wangsadinata merupakan insan konstruksi yang sangat konsisten dan serius dalam perkembangan konstruksi di tanah air. Salah satu pekerjaan penting yang ditanganinya adalah Jalan tol Jagorawi yang merupakan jalan tol pertama di Indonesia. Selain itu, beliau juga banyak berkiprah dalam pembangunan waduk di seluruh pelosok tanah air sejak tahun 1960, diantaranya waduk Sempor. Disamping pemberian penghargaan tersebut diatas, Departemen Pekerjaan Umum juga menyelenggarakan Penilaian terhadap Kinerja Pemerintah Daerah dalam melaksanakan sebagian urusan wajibnya, seperti diamanatkan dalam Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004, khususnya di bidang pekerjaan umum. Hasil penilaian tim juri yang melibatkan unsur pemerintah pusat, perguruan tinggi, organisasi profesi, serta organisasi kemasyarakatan telah menetapkan 12 pemenang untuk 12 kategori. Penyerahan award ini diberikan oleh Menteri Pekerjaan Umum kepada para pemenang pada saat acara Malam Konstruksi Indonesia 2005 & Penghargaan Pekerjaan Umum yang disiarkan secara live oleh Metro TV Sabtu (3/12)

BAB III

KEBIJAKAN MUTU dan DOKUMEN MUTU PERUSAHAAN

Kebijakan mutu dan dokumen mutu pada perusahaan PLN

ISI PROSEDUR

1. TUJUAN

Memberikan tuntunan kepada manajemen untuk melaksanakan secara berkala evaluasi mutu,

kecukupan, kecocokan dan keefektifannya secara berkesinambungan dalam hubungannya

dengan kebijakan mutu dan sasaran mutu perusahaan.

2. RUANG LINGKUP

Prosedur ini berlaku untuk peninjauan sistem mutu yang dilaksanakan oleh manajemen PT

PLN (Persero) P3B Jawa Bali Bidang Operasi Sistem.

3. REFERENSI

3.1. SNI ISO 19-9000:2001-Dasar-dasar Kosakata

3.2. SNI 19-9001:2001-Sistem Manajemen Mutu – Persyaratan

3.3. Pedoman Mutu BOPS No. BOPS/PDM/02-001

4. DEFINISI DAN ISTILAH

4.1. Tinjauan Manajemen

Evaluasi formal yang dilakukan oleh Manajer Bidang Operasi Sistem terhadap status dan

kecukupan dari sistem mutu dalam kaitannya dengan kebijakan mutu dan sasaran mutu.

4.2. Kebijakan Mutu

Keseluruhan maksud dan tujuan organisasi yang berkaitan dengan mutu yang secara

formal dinyatakan oleh Manajer Bidang Operasi Sistem.

4.3. Sistem Mutu

Merupakan stuktur organisasi, prosedur, proses dan sumber daya yang diperlukan untuk

menerapkan manajemen mutu.

5. INFOMASI UMUM

5.1. Wakil Manajemen Mutu menyiapkan materi dan menyusun risalah Rapat Tinjauan

Manajemen serta memantau tindak lanjut hasil kajiulang manajemen.

5.2. Manajer Bidang Operasi Sistem memimpin Rapat Tinjauan Manajemen, mengambil

keputusan untuk melakukan tindakan korektif atau perubahan kebijaksanaan sehubungan

dengan sasaran mutu yang telah dicapai, pengembangan usaha, pengembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi dan pengembangan yang bersifat sosial termasuk tata tertib.

6. URAIAN / RINCIAN PROSEDUR DAN TANGGUNG JAWAB

6.1. Identifikasi Kebutuhan Pertemuan

6.1.1. Mengidentifkasi kebutuhan pertemuan tinjauan manajemen dan susun jadwal

pertemuan.

Pertemuan tinjauan manajemen dapat dilakukan secara berkala atau secara

insidentil.

6.1.2. Pertemuan secara berkala dilaksanakan minimal 2 kali dalam setahun.

6.1.3. Pertemuan insidentil dilaksanakan jika ada :

a. Hal yang berdampak luas terutama pada eksternal perusahaan, dilaksanakan

koordinasi dengan pelanggan

b. Masalah yang sama terjadi berulang, lebih dari 3 kali

c. Hal yang tidak memenuhi atau melanggar ketentuan pemerintah, pelanggan

dan perusahaan

d. Dipandang perlu karena mendesak untuk dicari penyelesaiannya.

6.2. Mempersiapkan Pelaksanaan Pertemuan

6.2.1. Menentukan dan menyusun bahan-bahan yang akan dijadikan agenda pada suatu

pertemuan.

6.2.2. Menentukan yang akan diundang pada pertemuan. Peserta pertemuan adalah

peserta tetap dan peserta tambahan. Peserta tetap terdiri dari Manajer Bidang

Operasi Sistem, Deputi Manajer dan Wakil Manajemen Mutu. Sedangkan peserta

tambahan adalah karyawan yang terkait dengan bahan yang akan dibahas.

6.2.3. Mengundang peserta rapat untuk menghadiri pertemuan sesuai butir 6.2.2. di atas.

6.2.4. Undangan harus disampaikan 2-5 hari sebelum pertemuan tinjauan manajemen

dilaksanakan.

6.3. Mempersiapkan Agenda Pertemuan

Menyiapkan bahan-bahan yang diperlukan sesuai dengan materi yang akan dibahas pada

agenda rapat. Penanggung jawabnya adalah pejabat yang terkait dengan bahan yang akan

dibahas dan dapat mencakup :

6.3.1. Laporan unjuk kerja sistem mutu untuk ditinjau dan sebagai dasar

penyempurnaan sistem mutu.

6.3.2. Hasil Laporan Audit Mutu Internal

6.3.3. Hasil Laporan Audit Mutu Eksternal

6.3.4. Hasil Tindakan Koreksi dan Pencegahan.

6.3.5. Tinjauan Tentang Efektivitas Pelaksanaan Sistem Mutu

6.3.6. Risalah Pertemuan Sebelumnya

6.3.7. Pencapaian Sasaran Mutu

6.3.8. Tinjauan tentang Efektivitas Metode yang digunakan untuk penyebar luasan

kebijakan mutu agar diketahui dan dipahami seluruh karyawan

6.3.9. Laporan Keluhan Pelanggan

6.3.10. Laporan Produk Yang Tidak Sesuai

6.3.11. Kinerja Pemasok

6.3.12. Kebutuhan Pelatihan

6.3.13. Saran-saran dari intern maupun pihak luar unit kerja termasuk adanya metode

atau teknologi baru atau perbaikannya yang akan digunakan oleh perusahaan.

6.3.14. Tinjauan perubahan kinerja

6.3.15. Tinjauan perubahan strategi perusahaan, struktur atau rencana bisnis menyeluruh

6.3.16. Tinjauan ‘Job Description’ sesuai dengan prosedur kerja yang berlaku

6.4. Pelaksanaan Pertemuan Tinjauan Manajemen

6.4.1. Pertemuan tinjauan manajemen dilaksanakan dan dianggap sah jika dihadiri oleh

sekurang-kurangnya 2/3 (dua per tiga) dari yang diundang.

6.4.2. Jika peserta sudah lengkap, edarkan Daftar Hadir dengan menggunakan formulir

BOPS/FML/02-029.

6.4.3. Pertemuan tinjauan manajemen dibuka dan dipimpin oleh Manajer Bidang Operasi

Sistem.

6.4.4. Memastikan bahwa pertemuan membahas bahan-bahan yang telah dipersiapkan

sesuai dengan agenda.

6.4.5. Pengambilan keputusan pada pertemuan tinjauan manajemen diusahakan secara

aklamasi.

Jika tidak memungkinkan, maka keputusan diambil berdasarkan suara terbanyak.

6.4.5. Menutup pertemuan dan menentukan jadwal pertemuan berikutnya.

6.4.7. Membacakan seluruh hasil/keputusan rapat beserta penanggung jawab dan tanggal

penyelesaian tindak lanjutnya

6.5. Mendokumentasikan Hasil Pertemuan

6.5.1. Menyusun risalah pertemuan dengan menggunakan formulir Risalah Rapat

Tinjauan Manajemen BOPS/FML/02-030.

6.5.2. Mendistribusikan risalah pertemuan kepada seluruh peserta dan pihak terkait

lainnya (jika ada), paling lama 3 (tiga) hari setelah pertemuan.

6.5.3. Menyimpan dan memelihara seluruh risalah pertemuan tinjauan manajemen yang

asli.

6.6. Pemantauan Hasil Rapat Tinjauan Manjemen

Memantau tindak lanjut hasil rapat tinjauan manajemen dan dilaporkan kepada

Manajer Bidang Operasi Sistem sesuai tingkat kemajuan/penyelesaian

kegiatannya.

7. KEADAAN KHUSUS

Tidak ada

8. DOKUMENTASI

Prosedur ini didokumentasikan dalam bentuk hard Salinan (kertas) dan file:

BOPS_PSM_02_007.pdf dan BOPS_PSM_02_007.doc, serta pengendaliannya diatur dalam

prosedur pengendalian dokumen

9. DOKUMEN TERKAIT

No. Nomor Dokumen Judul

  1. BOPS/PDM/02-001 Pedoman Mutu
  2. BOPS/PSM/02-001 Prosedur Pengendalian Dokumen
  3. BOPS/PSM/02-002 Prosedur pengendalian rekaman mutu
  4. BOPS/PSM/02-003          Prosedur Audit Mutu Internal
  5. BOPS/PSM/02-004 Prosedur Pengendalian Produk Tidak Sesuai
  6. BOPS/PSM/02-005 Prosedur Tindakan Korektif
  7. BOPS PSM/02-006 Prosedur Tindakan Pencegahan

10. DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : Formulir Daftar Hadir

Lampiran 2 : Formulir Risalah Rapat

Daftar Pustaka

  1. www.PLN.co.id
  2. Google.com/iso/9000

UTS Rekayasa Nilai

•Mei 4, 2009 • Tinggalkan sebuah Komentar

“JOB PLANT” DALAM REKAYASA NILAI

Rekayasa nilai adalah suatu metode untuk mengatasi penggunaan biaya yang tidak diperlukan. Suatu teknik yang telah diuji dapat dicari dengan pendekatan sistematik yaitu keseimbangan terbaik antara performansi dan biaya.

Pendekatan sistematik pada rekayasa nilai disebut dengan Rencana Kerja (Job Plan). Rencana kerja dari rekayasa nilai merupakan kerangka dimana teknik-teknik saling terkait satu sama lain. Keterkaitan ini dapat dikelompokan dalam beberapa tahap, dimana apada masing-masing tahap dapat diterapkan teknik-teknik yang sesuai dengan permasalahan yang dihadapi. Agar proses perencanaan rekayasa nilai lebih efisien maka suatu tahap dapat diulangi beberapa kali samapai didapatkan hasil yang diinginkan.

Prosedur yang umum diapakai adalah standar rencana kerja 5 tahap yang terdiri dari:

1) Tahap informaasi (information phase)

2) Tahap kreatif (creative ohase)

3) Tahap penilaian / analisis (judgement phase)

4) Tahap pengembangan (development phase)

5) Tahap presentas ( recommendation phase)

Rencana kerja rekayasa nilai dimulai secara berurutan dari tahap informasi (1), kemudian tahap kreatif (2), tahap penenlitian (3), tahap pengembangan (4) dan tahap presentasi (5). Namun, dalam pelaksanaan, mungkin ada pada tahap penilaian (3), dibutuhkan data/ informasi baru, sehingga harus kembali ke tahap sebelumnya (1) atau (2)

UTS Prof skill : Makalah ” PT PUPUK SRIWIJAYA” oleh prasetya 05110014, Budi santoso 05110035

•Mei 4, 2009 • 3 Komentar

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat dan hidayahnya maka makalah dengan judul PT. Pupuk Sriwidjaja akhirnya dapat terselesaikan. Dalam penyusunan makalah ini tidak terlepas dari peran berbagai pihak yang telah membantu, terutama rekan – rekan mahasiswa Fakultas Teknik Sipil Universitas Wijaya Kusuma Surabaya dan semua pihak yang telah membantu saya dalam makalah ini.

Akhir kata saya berharap saran dan kritik dari semua pihak agar makalah ini menjadi lebih baik, bermanfaat dan dapat menambah pengetahuan bagi kita semua.

Surabaya, 5 Mei 2009

Penyusun

DAFTAR ISI

JUDUL

KATA PENGANTAR i

DAFTAR ISI ii

BAB I PENDAHULUAN 1

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Sekilas Bentuk Perusahaan 2

1.3 Sekilas Profil dalam Waktu 2

BAB II PEMBAHASAN 4

2.1 Visi Perusahaan 4

2.2 Misi Perusahaan 4

2.3 Nilai – Nilai Perusahaan 5

2.4 Profil Pabrik 8

2.5 Profil Pemasaran 8

2.6 Sarana dan Prasarana 9

DAFTAR PUSTAKA 10

BAB I

PENDAHULUAN

PT Pupuk Sriwidjaja didirikan pada tanggal 24 Desember 1959 di Palembang, Sumatera Selatan. PT Pusri merupakan pabrik urea pertama di Indonesia. Bermula dengan satu unit pabrik berkapasitas 100 ribu ton urea per tahun, perusahaan mengalami perkembangan pesat sepanjang tahun 1972 hingga 1994 dengan dibangunnya beberapa pabrik baru sehingga meningkatkan kapasitas terpasang menjadi 2,26 juta ton urea per tahun.

Mengiringi pembangunan pabrik-pabrik baru dan bersamaan dengan munculnya sejumlah pabrik pupuk lain di Indonesia, PT Pusri mulai mengubah orientasi produksi ke orientasi pasar. Dengan bantuan pinjaman Bank Dunia, PT Pusri membangun jaringan distribusi dan pemasaran – berikut sarana dan prasarana pendukungnya hingga menjangkau segenap pelosok Nusantara. Sejak tahun 1979 pemerintah menugaskan PT Pusri untuk melaksanakan distribusi dan pemasaran pupuk bersubsidi ke seluruh wilayah Indonesia hingga dibebaskannya tata niaga pupuk, serta saat ini pemerintah memutuskan dibentuknya rayonisasi wilayah pemasaran dan distribusi pupuk bersubsidi mulai tahun 2003.

Di samping membangun kompetensi di bidang distribusi dan pemasaran, perusahaan juga memberikan perhatian khusus kepada pembinaan SDM dalam proses alih teknologi untuk menangani pemeliharaan dan pembangunan pabrik pupuk secara swakelola.

Sebagai cikal bakal industri pupuk nasional, PT Pusri merupakan pemasok tenaga-tenaga ahli perpupukan yang handal bagi perusahaan-perusahaan pupuk Indonesia yang didirikan kemudian. Banyak tenaga ahli PT Pusri yang dipercaya memberikan bantuan konsultasi dalam berbagai masalah di pabrik-pabrik pupuk di dalam negeri maupun mancanegara.

PT Pusri juga mengembangkan usaha-usaha bernilai tambah tinggi, yaitu jasa-jasa teknologi yang terkait dengan bisnis ini. Misalnya, teknologi proses produksi ACES 21 yang dikenal efisien dan hemat energi – hasil riset dan pengembangan PT Pusri bekerjasama dengan Toyo Engineering Corporation (TEC) dari Jepang. ACES 21 merupakan sebuah inovasi dengan visi berjangkauan jauh ke depan yang menjadikan PT Pusri sebagai produsen pupuk yang memiliki technical know-how dalam pengelolaan dan pemeliharaan pabrik pupuk secara efisien.

Kombinasi keunggulan di bidang produksi, distribusi dan pemasaran, SDM dan teknologi menjadikan PT Pusri sebagai pemain terdepan dalam industri pupuk nasional.

1.1 Latar Belakang

Di awal berdirinya pabrik-pabrik urea PT Pusri, pemerintah memberikan kepercayaan untuk membangun dan melaksanakan proyek-proyek yang merupakan sarana penunjang guna pendistribusian dan pemasaran pupuk bagi kebutuhan Indonesia. Proyek ini dikenal dengan nama Proyek Sarana Distribusi disingkat PSD.

Dasar penunjukan Pemerintah kepada PT Pusri disamping untuk kebutuhan Pusri juga guna menyalurkan, mendistribusikan dan memasarkan pupuk hasil produksi dari produsen pupuk nasional untuk memenuhi kebutuhan di dalam negeri (pada saat itu Pusri ditunjuk sebagai penyalur tunggal pupuk nasional)

Proyek Sarana Distribusi (PSD) kemudian dikenal dengan nama proyek PSD I,II,III, IV dan V. Penamaan proyek sejalan dengan perkembangan pabrik pupuk yang dibangun oleh Pusri serta dalam hubungannya dengan pembangunan pabrik pupuk lainnya di Indonesia.

1.2 Sekilas Bentuk Perusahaan

PT Pupuk Sriwidjaja (Persero), yang lebih dikenal sebagai PT Pusri, merupakan Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang produksi dan pemasaran pupuk. Secara legal, PT Pusri resmi didirikan berdasarkan Akte Notaris Eliza Pondaag nomor 177 tanggal 24 Desember 1959 dan diumumkan dalam Lembaran Berita Negara Republik Indonesia nomor 46 tanggal 7 Juni 1960. PT Pusri, yang memiliki Kantor Pusat dan Pusat Produksi berkedudukan di Palembang, Sumatera Selatan, merupakan produsen pupuk urea pertama di Indonesia.

PT Pusri telah mengalami dua kali perubahan bentuk badan usaha. Perubahan pertama berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 20 tahun 1964 yang mengubah statusnya dari Perseroan Terbatas (PT) menjadi Perusahaan Negara (PN). Perubahan kedua terjadi berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 20 tahun 1969 dan dengan Akte Notaris Soeleman Ardjasasmita pada bulan Januari 1970, statusnya dikembalikan ke Perseroan Terbatas (PT).

Dari aspek permodalan, PT Pusri juga mengalami perubahan seiring perkembangan industri pupuk di Indonesia. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 28 tanggal 7 Agustus 1997 ditetapkan bahwa seluruh saham Pemerintah pada industri pupuk PT Pupuk Kujang, PT Pupuk Iskandar Muda, PT Pupuk Kalimantan Timur Tbk., dan PT Petrokimia Gresik sebesar Rp. 1.829.290 juta dialihkan kepemilikannya kepada PT Pupuk Sriwidjaja (Persero).

Struktur modal PT Pusri diperkuat lagi dengan adanya pengalihan saham Pemerintah sebesar Rp. 6 milyar di PT Mega Eltra kepada PT Pusri serta tambahan modal disetor sebesar Rp. 728.768 juta dari hasil rekapitalisasi laba ditahan PT Pupuk Kaltim Tbk. Dengan demikian keseluruhan modal disetor
dan ditempatkan PT Pusri per 31 Desember 2002 adalah Rp. 3.634.768 juta.

1.3 Sekilas Profil dalam Waktu

Badan Usaha Milik Negara ( BUMN ) dengan pemegang saham tunggal adalah Pemerintah Republik Indonesia.

· Pusri didirikan pada tanggal 24 Desember 1959 di Palembang, dengan kegiatan usaha memproduksi pupuk urea.

· Pada tahun 1963 beroperasi pabrik pupuk urea pertama yaitu : ” PUSRI I ” dengan kapasitas terpasang sebesar 100.000 ton per tahun.

· Tahun 1974 dibangun pabrik pupuk Urea kedua yaitu “ PUSRI II “ dengan kapasitas terpasang sebesar 380.000 ton pertahun ( sejak tahun 1992 kapasitasnya ditingkatkan / optimasi menjadi 570.000 ton / tahun ).

· Tahun 1976 dibangun pabrik pupuk Urea ketiga, yaitu “ PUSRI III ” dengan kapasitas terpasang sebesar 570.000 ton pertahun.

· Tahun 1977 dibangun pabrik pupuk Urea keempat, yaitu “ PUSRI IV ” dengan kapasitas terpasang sebesar 570.000 ton pertahun.

· Tahun 1990 dibangun pabrik pupuk Urea, yaitu “ PUSRI I B ” dengan kapasitas terpasang sebesar 570.000 ton pertahun sebagai pengganti pabrik Pusri I yang dihentikan operasinya karena usia teknis dan sudah tidak efisien lagi.
Pabrik ini mulai berproduksi pada tahun 1994, merupakan pabrik pertama yang dikerjakan sebagian besar oleh ahli-ahli bangsa Indonesia, yang dibangun dengan konsep hemat energi dan menggunakan sistem kendali komputer “Distributed Control System”

· Tahun 1979, pemerintah menetapkan PT.Pusri sebagai perusahaan yang bertanggung jawab dalam pengadaan dan penyaluran seluruh jenis pupuk bersubsidi, baik yang berskala dari produksi dalam negeri maupun import untuk memenuhi kebutuhan program intensifikasi pertanian (Bimas dan Inmas).

· Tahun 1997 dibentuk Holding BUMN Pupuk di Indonesia dan PT. Pusri ditunjuk oleh pemerintah sebagai induk perusahaan.

· Tanggal 1 Desember 1998, pemerintah menghapus subsidi dan tata niaga seluruh jenis pupuk, baik pupuk yang diproduksi dalam negeri maupun pupuk import

· Pada tahun 2001 tata niaga pupuk kembali diatur oleh Pemerintah melalui Kepmen Perindag RI No.93/MPP/Kep/3/2001, tanggal 14 Maret 2001, dimana unit niaga Pusri dan atau produsen melaksanakan penjualan pupuk di lini III (kabupaten) sedangkan dari kabupaten sampai ke tangan petani dilaksanakan oleh distributor (BUMN, Swasta, Koperasi)

· Pada tahun 2003 keluar Kepmen Perindag No.70/MPP/2003 tanggal 11 Februari 2003 tentang tata niaga pupuk yang bersifat rayonisasi dan berarti PT Pusri tidak lagi bertanggung jawab untuk pengadaan dan penyediaan pupuk secara nasional tetapi dibagi dalam beberapa rayon.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Visi perusahaan

” Menjadi Perusahaan yang berdaya saing tinggi dalam industri pupuk, industri kimia dan agrokimia, distribusi dan perdagangan serta jasa Engineering, Procurement dan Construction baik di tingkat regional maupun global “

2.2 Misi perusahaan

1. Memproduksi dan memasarkan pupuk, untuk mendukung ketahanan pangan nasional ( swasembada pangan ), produk – produk petrokimia dan jasa – jasa EPC serta memperdagangkan produk pertanian di pasar nasional dan global dengan memperhatikan aspek mutu secara menyeluruh.

2. Meningkatkan hasil usaha untuk menunjang kelancaran kegiatan operasional dan pengembangan usaha Perusahaan.

3. Memberikan kontribusi pada pembangunan melalui pengambangan industri pendukung pertanian dan industri kimia berbasis sumber daya alam yang ramah lingkungan.

4. Peduli pada masyarakat lingkungan ( community development ).

5. Mengutamakan keselamatan kerja dan kelestarian lingkungan hidup dalam setiap kegiatan usaha.

6. Melakukan pengembangan usaha ke hulu untuk mendapatkan sumber bahan baku.

2.3 Nilai – nilai perusahaan

Dalam melaksanakan maksud dan tujuan sebagaimana tercantum dalam anggaran dasar diperlukannya adanya “Falsafah Perusahaan” yang merupakan suatu sikap dan pandangan hidup yang harus dianut oleh seluruh aparat perusahaan dalam mengelola aktivitas perusahaan.

© Falsafah Perusahaan

Falsafah Perusahaan yang dianut oleh PT Pusri bersendikan pada TAQWA serta semboyan “PUSRI KELUARGA PETANI” yang dinyatakan dalam “LIMA PANDANGAN HIDUP”(*) disingkat “MAPAN” , yaitu :

  • Bekerja merupakan bagian dari ibadah
  • Perusahaan merupakan arena pengabdian kepada bangsa dan negara serta merupakan sumber penghasilan
  • Tahu membawa diri
  • Ambeg Paramaarta atau tahu mendahulukan apa dan mana yang terpenting
  • Berpandangan luas dan konsisten

(*) Falsafah warisan H Hasan Kasim – Dirut PT Pusri (1966-1981)

© Pandangan dan Sikap Karyawan

Untuk itu dalam melaksanakan tugas perlu nilai-nilai yang menjadi landasan agar setiap pengembangan pola pikir, pola sikap serta pola tindak seluruh karyawan/wati perusahaan dalam usaha pengembangan mutu dan produktifitas perusahaan tetap mempunyai pandangan dan sikap.

© Tujuh Butir Nilai Budaya Positif

  • Pengabdian
  • Disiplin
  • Profesional
  • Kerjasama yang terpadu
  • Kepedulian lingkungan
  • Pelayanan yang terbaik
  • Prestasi yang berkualitas

© Tujuh Etos Kerja

Memberikan kepuasan kepada pelanggan dan masyarakat melalui produk dan pelayanan yang bermutu berlandaskan kepada 7 etos kerja, yaitu :

1. Bertindak segera

• Setiap ada tugas harus dikerjakan segera
• Semua surat masuk harus segera dijawab, khususnya surat dari pihak luar karena mempengaruhi citra perusahaan
• Jangan menunda-nunda pekerjaan dengan alasan apapun
• Bekerja sesuai rencana kerja / target
• Menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari target
• Pekerjaan hari ini usahakan selesai hari ini, hari esok sudah menanti pekerjaan yang lain
• Mengangkat telepon berdering sesegera mungkin

2. Responsif

• Bertanggung jawab atas hasil pekerjaan yang dihasilkan
• Proaktif mencari sumber informasi
• Melayani stakeholder dengan penuh tanggung jawab
• Bekerja sesuai tanggungjawab baik sebagai individu maupun kelompoknya
• Tidak membiarkan telepon berdering lebih dari 3 kali tanpa ada yang menjawab

3. Disiplin

• Tepat waktu masuk dan pulang kerja sesuai peraturan
• Tepat waktu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan
• Memanfaatkan waktu istirahat sesuai peruntukannya
• Bekerja sesuai rencana kerja yang telah ditetapkan atau telah disepakati
• Tidak memanfaatkan jam kerja diluar kepentingan perusaha an
• Menggunakan seragam kerja sesuai ketentuan
• Menggunakan sarana dan prasarana yang ada sesuai peruntukannya dan sesuai aturan yang ada

4. Kerja Keras

• Tidak malas dalam berkerja
• Berusaha keras menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari rencana
• Berusaha mencapai hasil yang lebih baik
• Gesit dan cekatan dalam bekerja

5. Kreatif

• Menciptakan inovasi untuk perubahan yang lebih baik
• Berusaha mempelajari hal-hal yang baru
• Berusaha mencari & menggali ilmu baik dari buku, internet , media cetak, media elektronik dan lain-lain
• Berani mengusulkan suatu perubahan perbaikan prosedure kerja, lingkungan kerja maupun kerapihan, baik kepada atasan, bawahan dan teman sejawat.

6. Bersih

• Selalu berpakaian rapi, bersih serta menjaga penampilan
• Menjaga lingkungan kerja sehingga sedap dipandang
• Tidak menjadikan ruangan kantor sebagai gudang (terapkan pola 5 S)
• Setiap karyawan memanfaatkan fasilitas kerja dengan baik
• Menyimpan buku, file, dokumen dengan rapi serta menjaga kerahasiaan dari orang2 yang tidak berhak
• Berbicara santun baik saat rapat, di telepon, seminar, forum diskusi dll

7. Baik Sangka

• Selalu berpikiran sehat, tidak buruk sangka, selalu curiga, dengki dengan orang lain
• Menyelesaikan perbedaan pendapat dengan santun
• Menyelesaikan kesalahan orang lain tanpa prasangka
• Selalu mengedepankan azas praduga tidak bersalah setiap ada masalah

2.4 Profil Pabrik

PT Pupuk Sriwidjaja yang semula hanya memiliki satu pabrik dengan kapasitas terpasang 100.000 ton per tahun, dalam periode 1972-2004 telah menjadi 2.280.000 ton urea dengan rincian sebagai berikut :

Pabrik Pusri

Kapasitas Terpasang Amoniak (ton)

Kapasitas Terpasang Urea (ton)

Areal Pabrik (ha)

Nilai Pabrik (US$)

Mulai Produksi

I (*)

180 / hari

100.000

20

34.363.511 +
Rp. 3.651.063.140

Okt 1963

II (**)

445.500

552.000

15

85.734.452

Agu 1974

III

262.000

570.000

10

192.000.000

Des 1976

IV

396.000

570.000

10

184.372.772

Okt 1977

IB

396.000

570.000

326.883.626

Mar 1994

4 Pabrik

1.499.500

2.262.000

55

823.354.361 +
Rp. 3.651.063.140

(*) Pusri I diganti dengan Pusri IB karena usia pabrik telah tua dan tidak efisien
(**) Telah dilakukan optimalisasi, lihat desain awal di Profil Pusri II

2.5 Profil Pemasaran

PT Pusri sesuai dengan Misi Perusahaan dan sebagai perusahaan penerima Public Service Obligation bertanggung jawab untuk menyalurkan pupuk dalam mendukung ketahanan pangan nasional sampai ke petani.

Sesuai dengan SK Menperindag No.70/MPP/Kep/2/2003 PT Pusri diatur pelayanan pemasaran pupuk bersubsidi dalam wilayah-wilayah tertentu (rayonisasi) dan SK Menperindag No.356/MPP/Kep/5/2004 untuk kelancaran pendistribusian pupuk bersubsidi yang menjadi tanggung jawab Produsen, Distributor resmi dan Pengecer resmi.

Sebagai produsen pupuk, perusahaan memproduksi urea untuk memenuhi kebutuhan sektor pertanian dalam negeri dan apabila hasil produksi masih cukup, maka kelebihannya dijual ke sektor industri dan atau diekspor.

Di samping itu, perusahaan memproduksi amoniak sebagai bahan baku urea dan apabila hasil produksinya cukup, maka kelebihannyapun dijual ke dalam negeri dan atau diekspor.

2.6 Sarana dan Prasarana

© Proyek Sarana Distribusi I (PSD I)
Proyek Sarana Distribusi I dikaitkan dengan pembangunan pabrik Pusri I anatar alain pembangunan dermaga Pusri dan bagging station Pusri I (PPU)

© Proyek Sarana Distribusi II (PSD II)
Proyek Sarana Distribusi II dikaitkan dengan pembangunan pabrik Pusri II yaitu pembangunan dermaga Pusri II, bulk storage juga dilaksanakan pembangunan UPP Cilacap dan UPP Surabaya

© Proyek Sarana Distribusi III (PSD III)
Pembangunan PSD III didasarkan pada :

  • PT Pusri pada awal operasinya tahun 1963 memasarkan hasi produksinya melalui PT Pertani. Untuk meningkatkan pelayanan distribusi pupuk kepada petani maka perusahaan mulai tahun 1967 mengembangkan sendiri jaringan sarana distribusinya, namun karena kekurangan fasilitas antara lain sarana angkutan laut dan gudang-gudang, maka penyaluran pupuk sering mengalami kelambatan.
  • Persiapan pemasaran pupuk dengan adanya pembangunan pabrik Pusri II, maka perusahaan menunjuk konsultan pemasaran Agrar Und Hydro Teknik dari Jerman Barat untuk membantu menyusun sistem ditribusi dan pemasaran. Berdasarkan rekomendasi dari konsultan tersebut PT Pusri memperluas jaringan distribusi dengan membentuk 26 distributor termasuk PT Pertani. Kemudian dengan dibangunnya Pusri III mengakibatkan lonjakan peningkatan produksi dari 480.000 menjadi 1.050.000 ton urea per tahun dan disamping itu karena kebutuhan pupuk Nitrogen secara nasional belum dapat mencukupi sehingga masih diperlukan penambahan pupuk impor termasuk TSP, NPK, DAP yang belum diproduksi di dalam negeri saat itu.
    Sehubungan dengan hal tersebut di atas maka sarana jaringan distribusi yang ada sudah tidak memadai dan perlu diperluas. Untuk itu dilakukan suatu studi mengenai distribusi pupuk nasional yang mendukung distribusi pupuk Pusri I, II, III, dan pupuk impor. Dari hasil studi tersebut dihasilkan Proyek Sarana Distribusi III (PSD III) yang selesai bersamaan dengan selesainya proyek Pabrik Pusri III pada tahun 1977/1978

Pada pelaksanaannya Project Agreement IBRD dengan PT Pusri adalah :

  • Pembangunan 3 buah kapal curah dengan self unloading gear.
  • Pembangunan Unit Pengantongan Pupuk (UPP) di Belawan, Padang serta perluasan/modifikasi Unit Pengantongan Pupuk di Surabaya, Cilacap, dan PGIP Tanjung Priok Jakarta.
  • Pembangunan 59 Inland Supply Depot atau Gudang Persediaan Pupuk (GPP) dengan lokasi yaitu di Medan, Sibolga, Pematang Siantar, Kabanjahe, Banda Aceh, Lhokseumawe, Padang, Riau, Kebumen, Margasari, Pekalongan, Purwosari, Wonogiri, Sragen, Semarang, Kedungjati, Pati, Blora, Bojonegoro, Lamongan, Madiun, Kediri, Surabaya, Mojokerto, Malang, Pasuruan, Probolinggo, Serang, Pandeglang, Jakarta, Krawang, Purwakarta, Pagaden Baru, Bogor, Sukabumi, Cianjur, Bandung, Pontianak, Banjarmasin, Ujung Pandang, Pare-pare, Benoa, dan Mataram.
  • Pengadaan 175 Gerbong KA, 4 main line locomotive dan 3 shunting locomotive serta pembangunan jalur kereta api di 17 Gudang Persediaan Pupuk di Jawa.
  • Pembangunan gedung kantor dan pembelian kendaraan
  • Pengadaan Material/equipment

Berdasarkan surat IBRD, Menteri Keuangan per 15 April 1987 telah menyetujui perubahan lingkup proyek dengan menambah 1 buah kapal pupuk curah dan 1 UPP di Ujung Pandang. Persetujuan IBRD dituangkan dalam “Amandement of Project Description dan Reallocation of Proceed” atas Loan 1139-IND. Adapun dasar pertimbangan perubahan tersebut adalah sesuai dengan study project report of the extension of the fertilizer marketing and distribution project yang dibuat oleh konsultan Swan Wooster Engineering, dan Agrar und Hydrotechnik pada bulan Nopember 1976 yang dalam usulannya merekomendasikan antara lain perlunya 1 buah kapal pupuk curah dan 1 UPP untuk lingkup PSD IV. IBRD menyetujui penambahan 1 buah kapal pupuk curah dan 1 UPP menjadi lingkup PSD III.

Proyek Sarana Distribusi IV (PSD IV)
Dengan telah selesainya pabrik Pusri IV, maka jumlah pupuk urea yang akan diangkut makin meningkat sehingga prasarana pendistribusian pupuk yang sudah ada (PSD III) dipandang sudah tidak memadai lagi. Sehubungan dengan hal tersebut, maka Pusri dibantu oleh konsultan telah melakukan studi perluasan sistem distribusi dan pemasaran. Dari studi dihasilkan Proyek Sarana Distribusi IV (PSD IV) yang merupakan kelanjutan PSD III.

Studi Kelayakan dibantu oleh konsultan Price Waterhouse and Associates (PWA) dengan kesimpulan antara lain :

  • Proyek direncanakan untuk menangani 1.800.000 ton urea pada tahun 1980, dan saat itu sebesar 1.454.000 ton diproduksi oleh Pusri dengan 1.333.000 ton curah (bulk), 47.000 ton kantong (bag) melalui kapal RLS dan 44.000 ton diangkut melalui darat.
  • PT Pupuk Kujang akan memproduksi 427.000 ton, dimana seluruhnya akan diangkut melalu iangkutan kereta api dan truk di Jawa.
  • Hasil produksi urea dari Pusri dan Kujang adalah 1.800.000 ton dan konsumsi urea di Indonesia sebesar 1.400.000 ton pada tahun 1980, sisanya 480.000 ton kemungkinan dapat diekspor ke negara tetangga seperti Philipina, Thailand dan Malaysia.
  • Sehubungan dengan hal tersebut dibutuhkan tambahan fasilitas pendistribusian pupuk guna menangani pertambahan volume produksi antara lain sebagai berikut:
    • Penambahan 1 (satu) buah kapal pupuk curah (self unloading bulk carrier) 7.000 DWT
    • Pembangunan 1 (satu) UPP di Ujung Pandang
    • Pembangunan Inland Supply Depot (ISD) atau GPP yang terdiri dari :
      • 13 buah dengan kapasitas 5.000 ton
      • 9 buah dengan kapasitas 3.000 ton
    • Pengadaan 132 unit gerbong pupuk dan 3 unit lokomotif utama (main-line locomotive), 1 unit lokomotif langsir (shunting locomotive) dan pembangunan sepur simpang di 13 lokasi.
    • Pembangunan kantor-kantor dan pengadaan kendaraan
    • Consultant services dan Technical Assistance yang berkaitan dengan pembangunan dan operasional sistem pemasaran dan distribusi.

Pelaksanaan Pembangunan
Setelah dievaluasi maka rencana pengadaan kapal masuk ke dalam PSD V dan juga perubahan lain seperti pengadaan :

  • Gerbong KA menjadi 141 unit yang pengadaannya dibantu oleh Tim Advisor dari PJKA
  • Pengadaan untuk 13 unit GPP @ 5.000 ton dan 9 unit GPP @3.000 ton
  • Pembelian 88 unit timbangan dan sparepart
  • Pembelian 60 unit forklift truck dan sparepart @2,5ton
  • Pembayaran biaya angkutan laut dan asuransi atas barang tersebut di atas.

Proyek Sarana Distribusi V (PSD V)
Sebelum dilaksanakan PSD V, di Indonesia telah ada tiga pabrik pupuk dengan kapasitas produksi 2.624.000 ton per tahun yang terdiri dari 1.979.000 ton urea, 495.000 ton TSP dan 150.000 ton amonium sulphate (AS)

Disamping itu juga sedang dalam tahap pembangunan pabrik pupuk Kaltim I dan telah disetujui perluasannya yaitu pabrik pupuk Kaltim II dan pabrik pupuk Petrokimia serta pembangunan 2 pabrik pupuk urea baru yaitu Pupuk Iskandar Muda (PIM) dan Asean Aceh Fertilizer (AAF) yang selesai pada tahun 1982 dan 1983

Penambahan produksi pupuk dan penambahan kebutuhan pupuk di dalam negeri dibutuhkan sistem pendistribusian pupuk secara nasional guna menjamin kelancaran penyampaian pupuk ke tangan petani seluruh Indonesia.

Berdasarkan alasan-alasan tersebut di atas, yang sebelumnya Pusri telah melaksanakan PSD III dan PSD IV, maka direncanakanlah adanya PSD V.

Proposal PSD V disusun oleh Pusri yang dibantu oleh konsultan Swan Wooster Engineering, Co. dan staf World Bank serta konsultan Price Waterhouse and Associated pada bulan Agustus 1980 yang dituangkan dalam Proposed National Fertilizer Distribution Project.

Pekerjaan dan Pembiayaan yang dilakukan meliputi :

  • Bulk Reception and Bagging Plant, Meneng
  • Pier, Meneng
  • Belawan bagging facilities
  • Belawan Additional conveyor
  • Pier, Cilacap
  • Railway wagons (200 of 30 ton)
  • Wagon spares
  • Bulk Ships for urea (3)
  • Refrigerated ammonia carrier (1)
  • Improvement on urea ships and ships spares
  • Consultant services ship and urea handling fertilizer study update.

Sumber Dana :

  • Loan IBRD, Buyers Credit, Bank Dagang Negara, Pusri+IDC

DAFTAR PUSTAKA

  1. http://www.google.com
  2. www.pusri.co.id
 
Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.